企業培育頂尖工作者的秘訣：不是拼命工作，而是讓他們好好休假

Nikey Li · 週六 10月 01, 2016 9:18 am

早有一批國外企業，他們不只鼓勵員工休假，還主動增加員工的休假時間，他們這麼做的背後，有什麼樣的管理思維？

在美國的企業裡，「放長假(在文中將超過一週的休假視為長假)」制度雖然仍屬罕見，但比例一直在增加當中。根據美國人力資源管理協會於2009年發佈的一項報告指出，當時約有5% 的企業提供給薪長假。到了2014年，比例攀升至15%（其中有3%給薪、12%無給薪）。

全美最早開始給長假的企業，應該是麥當勞1977年推出的制度，一開始這個制度提供八週休假，員工服務滿十年便可以申請。2006年，麥當勞推出一星期的迷你長假，每服務滿五年就可以申請，放寬休假的標準，使得每年麥當勞都有數以千計的員工在放長假。

或是我們可以把眼光轉到TED紐約總部，他們每年七月會停業兩週，整間辦公室的人都不進辦公室工作。

主要的原因是，當TED的研討會活動從實體延伸到網路之後，他們所有的員工全年幾乎都無法休息，因此TED的主管才會想出在年中強迫眾人一起休假的方法，好讓所有員工獲得喘息的空間與機會。

「當你有一群非常熱衷工作的團隊時，你該做的不是鼓勵他們更努力工作，而是需要幫助他們好好休息。」TED的研討會製作人瓊．柯恩(Joan Cohen)表示。

而你我所熟知的Google、Facebook、Adobe、英特爾及門羅創新(Menlo Innovations)等科技公司，都給予員工相當寬鬆、優渥的休假制度。這些提供給員工長假的公司，大多數都表示其所獲得的正面效益都遠遠多過於付出的。

美國前50大管理思想家、奧羅爾羅伯茲大學(Oral Roberts University)管理學教授大衛．博柯斯(David Burkus)在《別用你知道的方式管員工》一書中，闡明放長假，其實有兩個好處：

1.好好的休息跟放鬆：
提供給員工結構性的休假，其實有助於員工休息、充電，提高創意與工作動能。

美國投資研究公司晨星(Morningstart)也利用長假來鼓勵與肯定員工表現，「感謝員工幫助企業成長，同時我們也透過長假幫助員工成長。」

由於長假制度源於學術界，因此大多數有關於長假的研究都是在學術場域中進行。2010年，一項召集了129名教授，研究這些人休完進修假後的壓力程度、心理資源與生活滿意度，發現有休完長假的教授，壓力不僅變小了，心理資源與幸福感也有顯著提升。

簡而言之，一個放鬆、遠離工作的假期，確實能夠為工作者找回生活的動能，而在重新投入工作環境時，可以表現出更強大的生產能量。

2.輪休制度，培養接班人：
放長假的制度，英特爾也行之有年，其全球福利策略主管塔米．葛拉漢(Tami Graham)表示，每一次的長假，都可以讓代班員工訓練、學習新的技能，而這對企業來說，「其訓練成本與回收效益相比，根本微不足道。」

當然，代班員工不應該、也不可以將休假員工交付給你的額外工作視為負擔，因為休假是每個員工的權利，代表的是你也會有機會造成他人「負擔」，既然是公平、公開的福利制度，那你理應將額外的工作視為磨練新技能的機會。

企業不應該只看「員工休假的成本」，反而應該著眼於「員工休假帶來的效益」。才能真正思考休假對於一個工作者、乃至於整個企業會帶來的影響是什麼。

回過頭來想想，其實一個國家的國力、經濟發展乃至於GDP指數，應該跟員工願不願意超時加班、是不是休假太多一點關係都沒有，否則早就應該超英趕美，樂勝那些年假超過1個月、每日絕對只工作8小時的歐洲人才對。

文：經理人月刊/網路轉載